Żaden menedżer czy przedsiębiorca nie ma już chyba wątpliwości, że digitalizacja, automatyzacja i robotyzacja są wyzwaniem, które wszyscy musimy podejmować już dziś. Do niedawna argumenty, które potwierdzały tego typu twarde stwierdzenia, miały charakter głównie ekonomiczny. Dziś stają się one jeszcze bardziej wyraziste niż wcześniej.
Światowa pandemia 2020 roku obnażyła kruchość paradygmatów, na których opierał się rozwój globalnego łańcucha dostaw. Robotyzacja i automatyzacja zostały gwałtownie wymuszone. Bezpieczeństwo lokalnego łańcucha dostaw, nieprzewidywalność stabilności produkcji oraz wymagany dystans społeczny sprawiły, że stały się one potrzebne jak nigdy dotąd. Zmiany, które zaszły na rynku, wpłynęły na poprawę opłacalności instalacji robotów, jak i zwiększyły skłonność przedsiębiorców oraz pracowników do ich wykorzystania.
Dostępność robotów na liniach produkcyjnych może stać się sprawą życia i śmierci zakładów produkcyjnych szybciej, niż nam się wydawało. Gdy pojawiają się nowe wyzwania lub zmienia się otoczenie biznesowe, nadchodzi idealny czas na innowacje. Przeważająca część ogłaszanych na rynku innowacyjnych pomysłów jest zmianą technologiczną produktu lub procesu jego wytwarzania. Najczęstszym sposobem wprowadzania na rynek innowacyjnego produktu jest usprawnienie dotychczas istniejącego o dodatkowe funkcjonalności. Innowacyjność procesów produkcyjnych sprowadza się w większości wypadków do automatyzacji bądź reorganizacji stosowanych wcześniej procesów. Oczywiście takie formy innowacji stanowią podwaliny ewolucji ekonomiczno-technologicznej.
Obserwacja szerokiej gamy branż, w tym przede wszystkim segmentu usług, pozwala wyciągnąć wnioski, że przełomowa dla danej branży jest innowacyjna zmiana w zakresie sposobu zaspakajania potrzeby klientów, która pojawia się wraz z wprowadzeniem na rynek zupełnie nowego modelu biznesowego. To nowe modele biznesowe zmieniają zasady gry rynkowej, uchylając dotychczasowe paradygmaty rządzące danym rynkiem oraz zrachowaniami ich graczy. [przypis: O. Gassmann, K. Frankenberger, M. Csik, „The Business Model Navigator”].
Przełomowe innowacje na rynku to nowe modele biznesowe
Współczesne innowacyjne modele biznesowe korzystają z możliwości, jakie oferuje technologia oparta na dużych zbiorach danych oraz algorytmach wykorzystujących analizę korelacji. Doskonałym przykładem innowacyjnego modelu biznesowego są usługi streamingu muzyki realizowanego przez platformę Spotify. Platforma nie wynalazła żadnego nowego produktu. Muzyka jest przecież znana od dawna. Udostępnianie muzyki na życzenie przez Internet nie było także innowacją opracowaną przez Spotify. Wprowadzenie nowego modelu biznesowego, w którym na określonych zasadach platforma udostępnia muzykę praktycznie bez ograniczeń, było już nowym pomysłem rynkowym. Co więcej – wdrożono algorytmy pozwalające przewidywać, jakiego typu muzykę słuchacz może chcieć słuchać, na bazie analogicznych decyzji podejmowanych przez innych słuchaczy o podobnych schematach zachowań. Model biznesowy zaproponowany przez Spotify, a następnie kopiowany przez kolejnych dostawców muzyki, nieodwracalnie zrewolucjonizował przemysł muzyczny. Płyty, kasety, płyty winylowe i CD stały się przedmiotem o znaczeniu bardziej kolekcjonerskim niż nośnikiem muzyki. Na każdym rynku pojawia się co jakiś czas innowacyjny dysruptor (ang. disruptive innovation).
Na początku dotychczasowi gracze nie dostrzegają nowego zagrożenia, bagatelizując jego potencjał rynkowy. Z czasem nowy sposób zaspokajania potrzeby jest już rozwinięty wystarczająco, aby klienci dostrzegli możliwość rezygnacji z dotychczasowych dostawców. Wtedy okazać się może, że innowacyjny dysruptor bardzo szybko zmienia zasady gry na rynku, odbierając znaczną jego część dotychczasowym liderom. Co zaskakujące, wiele przykładów pokazuje, że dzisiejsi liderzy rynku właściwie nigdy nie są liderami pro – duktu jutra. Nie mają bowiem wewnętrznej zdolności tworzenia innowacyjnych rozwiązań mogących podważać paradygmaty rynku, na którym funkcjonują [przypis: C.M. Christensen, „The Innovator’s Dilemma”].
Liderzy rynku nie są gotowi na wdrożenie innowacji podważającej podstawowe zasady
Doskonałym przykładem jest rynek maszyn obliczeniowych (komputerów). Produkt przeszedł już wiele zmian o charakterze disruptive innovation – prawie nigdy liderem rynkowym kolejnej klasy urządzeń służących codziennej pracy nie pozostawał poprzedni lider. Kolejne fazy rozwoju urządzeń obliczeniowych to także nowi liderzy: mainframe – IBM, PC – Dell, HP, laptop – ASUS, Dell, Lenovo, tablety – Apple, smartfony – Samsung, Apple, Huawei. Przełomowe innowacje w obszarze nowych, rozwijanych obecnie na rynku modeli biznesowych, o których można powiedzieć, że definiują rynek na nowo (disruptive innovation), opierają się na platformach tworzących marketplace.
Kluczem nowych strategii jest platforma, na której spotyka się wielu uczestników skłonnych do wymiany informacji oraz zawierania transakcji na zupełnie innych zasadach niż na tradycyjnym rynku o czytelnym i jednokierunkowym łańcuchu wartości.
Gwałtowny rozwój platform opartych na dużych zbiorach danych to zmiana tradycyjnych zasad organizacji rynków
Platformowe podejście do modeli biznesowych nie jest wynalazkiem XXI wieku. Osiedlowy targ warzywny, na którym co tydzień w sobotę spotykają się okoliczni producenci warzyw z lokalnymi mieszkańcami, jest w sensie koncepcyjnym platformą. Z jednej strony mamy producentów, a z drugiej klientów. Wiadomo, kiedy i gdzie mogą się spotkać. Co więcej, każdy, kto przejdzie całe targowisko, szybko zbierze wystarczająco dużo informacji, aby optymalizować własne decyzje oraz działania. Jednakże targowiska w XXI w., dzięki digitalizacji oraz globalizacji, nabrały zupełnie nowego wymiaru [przypis: S.P. Choudary, „Platform Scale”].
Tradycyjne „kanałowe” podejście do zaspokojenia potrzeb klienta zbudowano na zasadzie „pchania” dóbr i wartości od producenta do finalnego klienta za pomocą zaplanowanego i zarządzanego łańcucha dostaw. Produkt i proces jego wytwarzania były w rękach producenta, który decydował o skali produkcji oraz o kanałach dystrybucji. Decyzje te definiowały politykę cenową oraz dostępność dobra na poszczególnych rynkach. Producenci, hurtownicy, dystrybutorzy, agencje czy wreszcie finalni sprzedawcy zarządzali informacją oraz wartością tworzoną na własnym rynku, opierając się na niepełnej informacji rynkowej i ograniczonej dostępności. Współczesne platformy opierają się na wymianie wartości w zorganizowanym ekosystemie, wykorzystując dane o różnych uczestnikach. To właśnie organizacja ekosystemu gwarantującego wymianę wartości i informacji jest kluczowym czynnikiem powstania nowych źródeł przewagi konkurencyjnej dla jego uczestników. Ostateczne przejście z tradycyjnych kanałów dystrybucji na platformy zmienia sposób, w jaki firma tworzy i skaluje wartości ekonomiczne dla ich uczestników.
Tworzona przez marketplace platforma niweluje bowiem niemal całkowicie jakiekolwiek ograniczenia dla automatycznego oraz natychmiastowego dopasowania się popytu i podaży do aktualnej liczby i zakresu potrzeb dostawców i odbiorców. Platformy czerpią korzyści nie z realizowanej przez platformę produkcji, ale z szerszego źródła otwartego współtworzenia i interakcji na otwartym rynku. Ta zdolność do kierowania interakcjami przez infrastrukturę typu „plug-and-play” jest cechą definiującą skalę platformy.
Wartość platformy to jej zasięg oraz zdolność dopasowania dostawców i odbiorców
Prawdziwa wartość platform leży w wartości tworzonej przez zewnętrznych producentów i wymienianej z konsumentami na platformie, a nie w technologii lub we współpracy jej użytkowników. Firmy platformowe rozwijają się i rosną dzięki efektom skali sieci współpracy. Efekt skali sprawia, że platforma jest cenniejsza, ponieważ użytkownicy platformy tworzą i wymieniają większą wartość między sobą. Platforma działa jak lejek, który stale pochłania dane od użytkownika, a tym samym zapewnia wysoce spersonalizowane doświadczenia. Łączność za pomocą danych służy jako pośrednik między bezpośrednim doświadczeniem użytkowników a ich działaniami. Lepsze rozumienie zbieranych danych poprawia zdolność platformy do organizowania interakcji w ekosystemie przez dokładniejsze sparowanie produktów i potrzeb. Zbiory danych oraz algorytmy pozwalają redefiniować także skomplikowane procesy i modele biznesowe. Doskonałym przykładem platformy, która zmieniła gruntownie rynek, jest Airbnb.
W przeciwieństwie do hoteli, które inwestują w tworzenie zasobów, Airbnb inwestuje w powiększanie sieci uczestników platformy oraz tworzenie lepszych mechanizmów zaufania, które identyfikują i odróżniają dobre zachowanie od złego. Światowy zasięg działania Airbnb oraz skala realizowanych na tej platformie transakcji sprawiły, że praktycznie w każdym mieście na świecie możemy wynająć przysłowiowe łóżko. Liczba noclegów zapewnionych przez platformę Airbnb w 2019 r. była większa niż wszystkich głównych sieci hoteli na świecie łącznie.
Bariery wejścia na platformę dla małych i często silnie wyspecjalizowanych producentów (tutaj rozumianych jako dostawców zarówno dóbr, jak i usług) są bardzo niskie. Objęcie danego rynku efektywnie działającą platformą prowadzi zwykle do całkowitej zmiany zasad wyznaczania ceny oraz warunków realizacji dostaw. W rezultacie potrzeby klientów są zaspokajane taniej i są znacznie bardziej dopasowane. Doskonałym przykładem całkowitej przebudowy tradycyjnych i doskonale ustrukturyzowanych rynków jest Alibaba. Dzięki platformie najmniejsza firma realizująca produkcję nawet w odległych częściach świata ma szansę dostarczać produkty bezpośrednio do klienta w zupełnie innej części globu. Tradycyjny łańcuch dostaw zmienia się na naszych oczach. Pierwsze dwie dekady XXI w. to rozwój platform B2C, w których odbiorcami byli konsumenci finalni.
Ogromny i niezmiennie rosnący udział w rynku takich firm jak Facebook, Uber, Netflix, Amazon, potwierdzony niespotykanymi dotychczas ich wyce – nami, pokazuje, jaką wartość niosą ze sobą oparte na platformie modele pracy. Możliwości implementacji i skalowania rozwiązań opartych na platformie nie są jednak ograniczone do określonych branż lub typów usług. Rynki, na których platformy B2C już funkcjonują, są w ogromnej mierze poukładane. Liczba użytkowników oraz ilość zebranych na nich danych stanowią nieprzekraczalną barierę wejścia dla nowych graczy.
Nadchodzi czas na gwałtowny rozwój platformy B2B
Korzyści, które dają platformy w relacji z finalnym konsumentem, są atrakcyjne również w obszarze platform B2B. W sytuacji, gdy klientem platformy jest przedsiębiorstwo bądź jego menedżer, współpraca na platformie może przynieść trwałą przewagę konkurencyjną. Innowacyjne modele biznesowe oparte na platformowym sposobie współtworzenia wartości staną się innowacją porównywalną z uruchomieniem linii montażowej w zakładach Forda na początku XX w.
Jedną z platform B2B, która opiera się na innowacyjnym modelu biznesowym, jest Platforma Robotów DBR77. Na rynku dostaw robotów produkcyjnych funkcjonuje od dawna ugruntowany porządek – niewielka liczba dostawców urządzeń opanowała światowy rynek. Roboty oraz wybrane urządzenia peryferyjne dostarczane są na rynki lokalne przez sieć dystrybutorów. Roboty sprzedawane są do firm integratorskich, które finalnie instalują je razem z pozostałym wyposażeniem stanowiska w zakładach produkcyjnych. Taka organizacja pracy jest przykładem tradycyjnego łańcucha dostaw, w którym przepływ wartości oraz informacji jest pod ścisłą kontrolą producentów. Platforma robotów to nowy model biznesowy, którego celem jest umożliwienie idealnego dopasowania dostępnych na rynku rozwiązań robotycznych do precyzyjnie opisanych specyficznych potrzeb klienta.
Aby było to możliwe, konieczna jest standaryzacja danych istotnych do podjęcia decyzji inwestycyjnych. Proces pracy na platformie robotów DBR77.com jest tak zorganizowany, aby finalne dopasowanie rozwiązań było optymalne. Proces rozpoczyna się od rejestracji inwestora (zakład produkcyjny), który przekazuje niewielką ilość danych przedstawiających organizację pracy w zakładzie. W kolejnym kroku umieszczane jest na platformie „wyzwanie technologiczne”, które opisuje w autorskim edytorze 3D, jakiego typu stanowisko pracy inwestor chciałby zrobotyzować. Następnie „wyzwanie technologiczne” udostępnia się do rozwiązania. Zawarte w nim dane są wystarczające dla przygotowania koncepcji rozwiązania technologicznego.
Z drugiej strony platformy rejestrują się integratorzy (dostawcy kompletnych stanowisk robotycznych), którzy mają dostęp do zgłoszonych wyzwań technologicznych. Środowisko proponowania rozwiązań technologicznych sprawia, że współtworzona jest lista najlepszych pomysłów dla danego wyzwania, które podlegają procesowi ofertowania. Platforma wspiera proces podejmowania decyzji inwestycyjnej, dokonując w czasie rzeczywistym analizy efektywności operacyjnej oraz finansowej konkurujących ofert. Platforma robotów pozwoli znacznie przyspieszyć robotyzację zakładów produkcyjnych przez niwelowanie nieefektywności rynku Opisany model niesie ze sobą unikatową ofertę wartości zarówno dla inwestorów, jak i dla instalatorów.
Inwestorzy mają wreszcie możliwość porównywania warunków technicznych i finansowych różnych rozwiązań technologicznych opartych na różnych robotach. Dzięki możliwości współtworzenia rozwiązań na platformie cykl projektowy skraca się znacznie. W tym samym czasie dostępna historia zrealizowanych projektów oraz opisujących ich analiz sprawia, że składane propozycje są od początku bardziej efektywne niż dostępne tradycyjnie. W efekcie proces instalacji robotów staje się tańszy i bardziej efektywny, co pro – wadzi do większej dostępności robotów. Integratorzy dzięki platformie mogą bardziej precyzyjnie odpowiadać na zapotrzebowanie rynkowe. Ograniczając czas i koszty poświęcone na sprzedaż, firmy integrujące stanowiska mogą skupić się na budowie stanowisk oraz rozwoju własnych kompetencji technicznych.
Platforma robotów DBR77 redukuje bariery wejścia dla obu stron rynku. Małe i średnie zakłady produkcyjne nie potrzebują już ogromnych zasobów finansowych oraz wyspecjalizowanych kompetencji, aby opracować i wdrożyć (platforma świadczy także usługi Robot jako usługa RaaS) roboty na liniach produkcyjnych. Firmy integratorskie nie muszą już angażować sił sprzedażowych, aby dotrzeć do klienta z najlepszą ofertą. Platforma robotów wdrożyła także mechanizmy wspierające rozwój jej uczestników oraz skali sieci współpracy. Po pierwsze, budowane jest zaufanie do firm integracyjnych przez czytelną formę oceny składanych przez nich rozwiązań technologicznych oraz realizowanych stanowisk. Faza realizacji projektu po wyborze oferty przebiega także na platformie co sprawia, że projekt realizowany jest zgodnie z najlepszymi praktykami w zakresie zarządzania projektami. Postępowanie zgodnie z procesem wymuszonym przez narzędzia zarządzania projektem na platformie gwarantuje instalacje z sukcesem. Trzecim narzędziem wsparcia rozwoju zasięgu platformy jest wdrożenie przy współpracy z innymi uczestnikami rynku kolejnych modułów rozwiązywania kompetencji dla uczestników rynku.
Rozwój Platformy Robotów opiera się na współpracy wielu uczestników rynku
Przedstawione przykłady innowacyjnych modeli biznesowych wykorzystujących platformy zawsze opierały się na łamaniu podstawowych paradygmatów rynku, na które wchodziły. Nikt, kto patrzył na początki Ubera czy Airbnb dwanaście lat temu, nie mógł przypuszczać, że wstrząsną one rynkiem sprzedaży samochodów osobowych czy rynkiem hotelarskim.
Podobnie dzieje się w wypadku platformy robotów DBR77.com, której serce leży w dzieleniu się pomysłami i udostępnianiu danych o najlepszych praktykach integratorów oraz dostawców robotów i wyposażenia.
Ambitną misją Platformy Robotów DBR77.com jest automatyzacja przyszłości
Chcemy sprawić, aby rynek robotów przemysłowych stał się tak demokratyczny, jak rynek medialny dzięki serwisowi YouTube lub proces zatrudniania ludzi dzięki LinkedIn. Aby stać się postacią ze świata mediów, dziesięć lat temu trzeba było przekonać wielkich wydawców medialnych, którzy narzucali rynkowi, jakie treści są interesujące.
Obecnie, jeżeli mamy coś wartościowego do powiedzenia, najprościej założyć kanał na YouTubie i praktycznie bez kosztów prezentować się publiczności. Podobnie jeżeli chcemy konkurować z dużymi i dobrze rozwiniętymi koncernami, które już mają na swoich liniach roboty, nie pozostaje nic innego, jak zgłosić wyzwanie technologiczne na Platformie Robotów DBR77.com.
Artykuł ukazał się na łamach „Production Manager”.
Autor: dr Piotr Wiśniewski, CEO Platformy Robotów DBR77
Recent Comments